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El empresario Rodolfo Bianchetti señala que el nuevo modelo económico -«que nos acerca a la normalidad»- provocó un fuerte cimbronazo. Admite que pegó más, porque la Cadena venía operando sin cuidar costos y sobrestockeada, especulando con la inflación. Sugiere un cambio rotundo en la gestión de las empresas.
RODOLFO BIANCHETTI. El director de Solvencia (elaboradora de tomate en el Valle de Uco, Mendoza) empieza a ver «señales de una lenta pero sostenida recuperación» y confía que «vamos a entrar a un periodo de estabilidad» que permitirá «trabajar con un programa productivo y comercial… con un lineamiento general de la empresa». Pero advierte que «el reacomodamiento -que ya empezó- no va a terminar ahora; probablemente va a llevar 2 ó 3 años». FOTO / Revista Campo Andino & Agroindustria.
A una semana de culminar la cosecha en San Juan y a pocos días de iniciarla en el norte de Mendoza (el Valle de Uco arrancará recién sobre fines de este mes), el sector del tomate de industria afronta una temporada que quizás marque un punto de quiebre para el negocio.
Es que, a dos años de un cambio de paradigma en la economía de Argentina, donde -ahora- la inflación no alcanza para resolver ineficiencias de gestión, también la cadena del tomate va tratando de acomodarse al nuevo escenario.
Todos los protagonistas de la actividad tienen claro que están ante un gran desafío. Tan así es que el temario de las (no habituales) charlas técnicas del próximo Día de Campo del Tomate Industrial, incluye el abordaje del contexto económico y la prospectiva de la industria.
Por aquí dejamos el enlace que lleva a nuestra publicación sobre ese encuentro, que tendrá lugar en menos de dos semanas (el 19 de febrero) en el predio de la Estación Experimental Agropecuaria La Consulta del INTA, en la provincia de Mendoza.
Si hubiera que resumir lo que pasó, podría decirse que, como el negocio venía siendo stockearse para hacer la diferencia con la apreciación de esas existencias por inflación, el cambio de sistema dejó a todos (metamos un poco de fútbol) “a contrapierna” .
Por un lado, encontró a la industria con mucho producto elaborado -según reconocen algunos- sin haber mirado muy bien los costos y, en la otra punta, a la cadena comercial y a los consumidores inclusive, sobrecomprados.
De manera que durante los dos años pasados toda la cadena centró su esfuerzo en limpiar esos stocks, lo que, para gran parte de la industria, implicó tener que soportar fuertes presiones negociadoras de los grandes jugadores comerciales.
Muchas fábricas terminaron cediendo, al punto de soltar mercadería a precios que se situaron por debajo de los costos de elaboración (probablemente de aquellos costos -en algunos casos- no tan bien cuidados).
Ahora, cuando todavía -incluidos los consumidores- no hemos terminado de «escupir» tomate, la industria no pudo financiar con preventas el inicio de esta temporada (una práctica que era recurrente), porque no hay comercio que quiera sobrestockearse.
De modo que, las firmas elaboradoras que califican (que no son todas) tuvieron que recurrir a los bancos para preparar el ciclo de elaboración de una campaña (2025/26) en la que se prevé menos disponibilidad de materia prima, porque la superficie cultivada con tomate para industria cayó alrededor del 30% (en todo el país) respecto de la temporada pasada.
De todos estos temas hablamos «largo y tendido» con el contador Rodolfo Bianchetti (uno de los referentes del sector) miembro del directorio de Solvencia S.A., que elabora tomate en su planta del Valle de Uco.
Bianchetti -quien, por otra parte, es ejecutivo de Agrobida, la empresa de servicios de cosecha mecánica de tomate (que fundó junto a su esposa, Noelia Da Rech), dejó varios puntos en claro acerca de qué pasó en los últimos dos años; cómo ve al sector ahora; y cómo imagina el escenario futuro.
En principio, expuso con claridad meridiana cómo debía operar la industria (de alimentos, en este caso) en razón de la lógica del descontrol inflacionario que dominó la economía argentina hasta fines del 2023.
«Trabajábamos más por el stock que por las ventas. La idea era producir a cualquier costo para guardar la mercadería y esperar que aumentara. Ganábamos más dinero por la valorización del stock que por la venta en sí», reconoció.
Reveló que «durante varios años fuimos cerrando balances que daban pérdida o números relativamente en equilibrio en el mejor de los casos; pero cuando dabas vuelta el stock el resultado cambiaba».
Es que «el valor de esa mercadería en stock había aumentado; y debido a esa diferencia de precio desde el momento en que el producto había sido elaborado hasta el momento en que finalmente lo vendíamos, pasabas a tener ganancia por resultado por tenencia» . Entonces, «el negocio era estar stockeado; tener mercadería guardada e ir vendiéndola» a medida que aumentaba su precio en el mercado.
Bianchetti recordó que «ése era el negocio de la industria, pero era también el del distribuidor, el mayorista, el comercio que vende al público… y el del consumidor final, que iba al mayorista, al supermercado, al almacén… y compraba de más, porque sabía que el precio de la mercadería iba a seguir aumentando y, el sólo hecho de tenerla guardada, le iba a permitir hacer una diferencia».
Desde fines del 2023, «con el cambio de gobierno los indicadores económicos empezaron a estabilizarse, y eso modificó el escenario» señaló el empresario. Acotó -de paso- que «preveíamos una etapa de ajuste, aunque no suponíamos que iba a ser tan difícil» .
Pero, al margen de las dificultades, Bianchetti valora positivamente «el cambio de paradigma; el cambio de modelo mental» que trajeron consigo las nuevas reglas de juego de la economía argentina.
Porque «hubo que pasar de trabajar desde la inflación a un régimen normal, que es el que se aplica en todo el mundo». Así, «con el cambio en el sistema, cuando se normalizaron los indicadores económicos, tener mercadería guardada dejó de ser negocio» .
Reveló que «al momento de cerrar el último balance en Solvencia, cuando hubo que ponerle valor a la mercadería sin inflación, el resultado quedó positivo… pero casi rozando la pérdida» .
«Ahí dijimos: qué mal que estábamos trabajando, qué mal que estábamos gestionando los costos» ya que, hasta ese momento, de lo que se trataba era de «producir a cualquier costo, porque al dar vuelta la mercadería que había en stock… la inflación lo resolvía» .
Pero el hecho de entender que stockearse dejó de ser negocio no resolvió los problemas. Apuntó que «durante dos años, las industrias tuvimos que esperar que se vaciara la despensa del consumidor final; la despensa del almacenero; que se vaciaran los racks de los mayoristas; que se vaciaran los distribuidores… que terminara de salir el exceso de mercadería» que sólo se justificaba para «ganar plata con la inflación» .
Reconoció que «también las fábricas habíamos producido de más, y teníamos mercadería guardada especulando con la inflación» . De manera que «tuvimos que esperar que se vaciaran los demás para poder empezar a vender… pero para vender nuestros stocks que teníamos en reserva» .
MEA CULPA. Rodolfo Bianchetti reconoció que, previo al cambio del modelo económico, prevalecía el criterio de «producir a cualquier costo para guardar la mercadería y esperar que aumentara», porque «ganábamos más dinero por la valorización del stock que por la venta en sí… la inflación lo resolvía».
Este proceso de limpieza de existencias «llevó todo el 2024 y todo el 2025» y «vemos que recién ahora, de a poco, se empiezan a normalizar los precios» dijo Rodolfo Bianchetti en diálogo con Campo Andino.
Pero ese recorrido fue muy difícil y de alto costo para la industria, en general, porque hipermercados y mayoristas adoptaron posiciones negociadoras muy duras para presionar los precios a la baja.
Según explicó el director de Solvencia, el sector industrial «no tenía ventas desde hacía un año y medio» y muchas fábricas, necesitadas de fondos frescos, se vieron obligadas a vender a precios que no alcanzaban a cubrir el costo de esas partidas (algunas de ellas producidas «sin mirar los costos», porque «la inflación lo iba a arreglar»).
Lamentó que, en medio de todo este proceso, «industrias que no estaban bien financieramente o que eran muy chicas tuvieron que cerrar las puertas» aunque no supo precisar el número de establecimientos que quedaron fuera del sistema.
Bianchetti aclaró, de paso, que esa «fuerte baja en los precios» que recibió la industria «no se reflejó en lo que terminó pagando el consumidor final, porque la mayoría de los hipermercados, supermercados, mayoristas…nunca la trasladaron a las góndolas».
En medio de estas dificultades, para esta campaña 2025/2026 las empresas elaboradoras «tuvimos que endeudarnos con los bancos, porque la preventa (a los grandes del circuito comercial) prácticamente desapareció» indicó el empresario.
Es que, en este modelo distinto, «no hay quien haga compras anticipadas para tener la mercadería guardada… porque eso ya no es negocio» enfatizó. Entonces, «si no hay preventa, no hay dinero anticipado para que la industria pueda arrancar un programa de producción».
De modo que «hubo que recurrir a los bancos» aunque eso «tiene un límite… o dos, en realidad», según Bianchetti. Por un lado, «el que impone la calificación crediticia de cada empresa».
El otro tiene que ver con la prudencia del tomador: «Es el límite razonable dado por el nivel de facturación de la empresa que va a pedir prestado al banco» señaló el industrial valletano. Advirtió, en ese sentido, que «no es prudente pedir más del equivalente al 10% o a lo sumo 15% de toda la facturación».
Claro que, según plantea, la opción de «achicarse» hasta donde den los recursos, suele ser un problema mayor cuando los programas de producción perforan cierto piso, lo que pone a la industria ante el riesgo de cruzar otro límite razonable.
Se refería a no perder de vista el costo de estructura. Es «lo mínimo que necesito tener en el bolsillo para mantener la empresa a flote, aún sin producir» aclaró. En este caso, «no entra en esa cuenta la mano de obra que se utiliza en temporada, ni el tomate, ni el envase, ni el gas, ni la energía eléctrica…».
Recordó que la empresa tiene que hacer frente a ese costo de estructura con lo que haya producido en la temporada. Si un año tuviera que reducir su programa de producción por falta de capital de trabajo, el costo de estructura (que es fijo) deberá ser afrontado con un número menor de unidades disponibles para vender.
Ahora bien, como no es lo mismo dividir ese costo entre 100 unidades que entre 80,60 ó 50 (por poner algún número), para cubrir el costo de estructura la empresa tendría que vender cada unidad a un precio tanto más alto, que quedaría fuera de mercado.
Bianchetti aseguró que eso ha estado pasando, y que «la mayoría de las empresas que se funden, en buena medida se funden por no mirar la estructura» . Enfatizó que «es la trampa de la industria» porque trabajar sin tener en cuenta ese costo implica ir «comiéndose de a poco la estructura hasta que te encontrás con la empresa dada vuelta, en default» .
De modo que «no podés producir mucho menos que tu capacidad de producción…porque te comen los costos de estructura». Considera que, en lo posible, ese margen de tolerancia debería ser del 15%, y que en ningún caso debería superar el 20%.
Así es que, cada temporada, «la industria debería ocupar al menos el 80% de su capacidad instalada para poder diluir ese costo y tener una pequeña rentabilidad». Aseguró que «ésa es la clave para ser competitivo» .
El problema es que si, para no quebrar, las industrias no deberían producir mucho menos que lo que permite su capacidad instalada (para no ser desbordadas por los costos de estructura), le estarían sumando volumen al stock de arrastre que todavía no hayan terminado de «limpiar».
Porque, por lo que dice el empresario, ésa es la situación hoy. «La realidad -apunta- es que (las industrias) están muy stockeadas, y tratando de ver cómo se van a mover (comercialmente) con la mercadería del año anterior y la que están produciendo… o la que van a empezar a producir ahora» en las zonas donde aún no empezó la cosecha.
En relación con ésto, el director de Solvencia puntualizó que, entre los cambios que impone el nuevo paradigma de la economía argentina, está la estrategia comercial. «En nuestro caso -dijo- vamos por nuevos clientes y nuevos mercados» .
«Antes -explicó- les vendíamos solamente a los mayoristas, a los grandes distribuidores o a los hipermercados, y ahora abrimos el espectro y vendemos a supermercados de menos bocas, a distribuidores más chicos… cambiamos el enfoque de la venta local» .
Además, «empezamos a exportar a Brasil, a Paraguay, a Uruguay, a Chile, y eso nos permitió empezar a ver los costos de una manera distinta y gestionar con otra dinámica, en general, porque afuera (de Argentina) sí logramos algo de rentabilidad» .
Admitió que «hay que desarrollar esos mercados», aunque el avance (en el caso de Solvencia) no ha sido menor. Reveló, en ese sentido, que pasaron de exportar entre 5% y 7% de lo que producían, al 25% del producto elaborado. «Es lo que nos ha permitido sostener la empresa y a lo que apuntamos para años venideros» .
GESTIÓN. El empresario mendocino advirtió que «lo que viene seguirá siendo bastante complicado», y que hay mucho por hacer hacia adentro y hacia afuera de las empresas. Por ejemplo, replanteo de costos (con particular atención en los de estructura); extremar la precaución al endeudarse; innovar en productos y desarrollar campañas de marketing y una estrategia de ventas que, sin descuidar el mercado interno, contemple las exportaciones.
Rodolfo Bianchetti aseguró que la agroindustria mendocina del tomate es competitiva en los mercados de la región (fuera de Argentina); y mencionó dos o tres razones para fundamentar su afirmación.
Por un lado, porque «nosotros llevamos al piso todos los costos» . Por otra parte, «porque podríamos decir que no hay inflación en Argentina» y, además, «porque el tipo de cambio está más competitivo» .
Por eso es que, «aunque en el mercado interno estemos vendiendo al costo (o por debajo de los costos), vender afuera con algo de margen positivo marca una diferencia que nos permite seguir» .
Bianchetti lamentó que «estos años van a terminar siendo el gran colador de la industria». Porque «las empresas que anduvieron muy mal en 2024 cerraron en 2025; y las que quedamos, tenemos la expectativa de subsistir este año, pero no hay que descartar que alguna más vaya a caer» .
No obstante subrayó que «si estabas bien organizado, si tenías algún mecanismo de financiamiento a través de los bancos y pudiste surfear la ola… vas a poder seguir hasta terminar de acomodarte» .
Es que el tomate industrializado tiene demanda. El empresario del Valle de Uco remarca, sobre ese punto, que «el problema no es una baja del consumo, y menos en un producto de primera necesidad».
«Creo -enfatizó- que hemos demorado mucho tiempo en consumir los stocks que se habían ido acumulando por especulación» y «ahora, al no haber inflación -a partir del cambio en las reglas de juego de la economía- cambió la dinámica comercial» .
Bianchetti reconoce que «la situación es muy difícil» y prevé que «las dificultades van a seguir hasta que termine de depurarse el mercado».
Considera que «desde el punto de vista político-económico la situación a nivel general, a nivel país, ya tuvo un rebote, y empiezan a verse señales de una lenta pero sostenida recuperación hacia adelante».
Confía que «vamos a entrar a un periodo de estabilidad en el cual va a ser más sencillo proyectarse y poder trabajar con un programa de producción y con un programa comercial… con un lineamiento general de la empresa» .
De todos modos, advierte que este proceso ha provocado tal impacto que «el reacomodamiento -que ya empezó- no va a terminar ahora; probablemente va a llevar 2 ó 3 años» .
Planteado el panorama en estos términos, está claro que el «nuevo paradigma» de la economía argentina obliga a las empresas a encarar la gestión con otros criterios.
Es que, «si bien hemos tocado fondo, estamos en una situación muy delicada, y partir hacia adelante -con todo lo que eso requiere- no va a ser sencillo…. y ahí está el desafío» dijo el industrial mendocino.
Según él, para afrontarlo habrá que aplicar «cirugía de costos porque ahora ya no da igual producir a cualquier precio» . A partir de ahora, «hay que ver cómo comprás, cómo te financiás y cómo producís para ser lo más eficiente posible, porque la verdad es que los márgenes van ser muy pequeños» .
Destacó asimismo la necesidad de contar con «buen financiamiento bancario» pero «sabiendo ya no hay tasas negativas… y, como las tasas son positivas, el que encare un crédito tendrá que pedir lo justo para cubrir su necesidad de capital de trabajo, y producir los ingresos que permitan sostener la empresa» .
Apuntó, asimismo, que «la industria tiene mucho margen para innovar… y es el momento de hacerlo» y puso en relieve la necesidad de «estar a la vanguardia en cuanto a normas de calidad» .
«Es momento de analizar qué necesita el mercado y cuáles los nuevos productos que podemos hacer», dijo. Junto con ello, «desarrollar una estrategia de marketing» y «acostumbrarnos a un nuevo sistema de comercialización» por lo que «la estrategia de ventas será clave» .
Está convencido de que «lo que viene seguirá siendo bastante complicado, sobre todo para quienes no habían recorrido el camino de la eficiencia» por lo que «cada uno tendrá que trabajar mucho con su gente, hacia adentro y puertas afuera de la empresa».
Es que «tenemos que movernos en un nuevo sistema económico (que afortunadamente es el que impera en todo el mundo» dijo) y «aunque sabíamos que esto podía ocurrir, no imaginamos que tocar fondo iba a implicar estar tan abajo» por lo que, «empezar a recuperarnos llevará tiempo y, sobre todo, encarar la gestión de otra manera» .
Reconoce que el sector del tomate de industria (como otras actividades productivas) logró sobrevivir e inclusive crecer, pese a las duras pruebas que impuso la nociva dinámica de marchas y contramarchas de la economía argentina, con caos cambiario y procesos inflacionarios extremos.
«Pero no era lo normal -remarcó- y hoy en día nos toca vivir una realidad más cercana a lo normal, en buena medida comparable con la situación de otros países de América y de Europa que están estabilizados» y espera «que la idiosincrasia del industrial argentino se pueda adaptar a este nuevo contexto».
En el cierre del diálogo con Campo Andino, Rodolfo Bianchetti puso particular énfasis al reconocer el rol del productor primario (como primer eslabón, generador del fruto que le da sentido a toda la Cadena).
Reconoció que «todas estas dificultades le pegan de lleno» y puntualizó que, en el marco de este nuevo escenario económico, el proveedor de materia prima no queda exento de los reacomodamientos que seguirán sucediendo.
Apuntó, en ese sentido, que «los precios que pagaba la industria por un kilo de tomate fresco derivaban de la situación inflacionaria; y los que paga hoy en día son precios internacionales, es decir, más o menos lo mismo que paga en Chile, en Italia, en Turquía, en Estados Unidos…».
Aunque reconoció que todavía es prematuro ponerle números definitivos a lo que recibirá el productor por el tomate de esta cosecha, se animó a estimar que podría rondar el equivalente a entre USD 0,085 y USD 0,10 (ocho centavos y medo a diez centavos de dólar) el kilo.
GESTIÓN EMPRESARIA INDUSTRIAL TOMATO MODELO ECONÓMICO DE ARGENTINA RODOLFO BIANCHETTI SOLVENCIA S.A. TOMATE DE INDUSTRIA EN ARGENTINA TOMATO FOR PROCESSING ARGENTINA
